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손으로 생각하라

- 긍정의 힘 : 행동의 변화
- 긍정의 힘 : 행동의 변화

 

경험없는 이론은 공허, 이론없는 경험은 경솔
직관 없는 사유는 공허하고 개념 없는 직관은 맹목적
Concepts without intuitions are empty and, intuitions without concepts are blind.
Gedanken ohne Inhalt sind leer, Anschauungen ohne Begriffe sind blind.
내용 없는 사고는 공허하며, 개념 없는 직관은 맹목이다.
<순수이성비판>에서 칸트가 한 말입니다.
Experience without theory is blind, but theory without experience is mere intellectual play.
Immanuel Kant

경험이 없는 이론은 공허하고
이론이 없는 경험은 위태롭다

인식의 원천을 경험에서 구한 영국의 경험론자 흄은 ‘경험 없이는 인식도 없다’라는 입장을 철저히 밀고 나아가, “그렇다면 절대적으로 확실한 기초 위에 서 있는 인식은 없다”라고 주장했다. 그는 ‘A는 B의 원인이다’와 같은 주장이 B가 항상 A 이후에 발생한다는 다양한 관찰과 경험들에 기초한다면, 그러한 주장은 결코 엄밀하게 증명될 수 없을 것이라고 주장한다. 모든 경험은 제한적일 수밖에 없기 때문이다. 이것이 ‘자연과학의 확실성’조차 의심했던 흄의 회의주의다.
그러나 칸트는 흄과 반대로 ‘A가 B의 원인이다’라는 주장의 확실성은 증명될 수 있다고 믿었다. 칸트에 의하면 인간은 시간과 공간이라는 ‘직관형식’과 지성의 능동적인 작용을 위한 ‘개념형식’인 범주를 경험에 앞서 ‘선천적으로’ 갖고 있다. 시간과 공간은 인간이 경험을 통해 ‘인식 대상’을 담는 틀이고, 범주는 개념을 통해 지성이 ‘사고’할 수 있게 해주는 틀이다. 직관은 수동적, 수용적이고 개념은 능동적, 자발적, 구성적이다.

칸트의 유명한 명제 ‘직관 없는 사유는 공허하고 개념 없는 직관은 맹목적’이라는 말에서 ‘직관’은 쉽게 말해 경험에 해당한다. 요컨대 경험에 바탕을 두지 않은 사유는 내용이 없어 공허하고, 지성의 능동적 활동에 따른 개념이 없는 경험은 아직 틀과 형식으로써 정리되지 않아 맹목적인 것이라는 것이다.

곽숙철 CnE 혁신연구소 대표 ksc12545@chol.com

“연습(practice)은 예술의 핵심 요소다. 하지만 신기하게도 비즈니스에서는 이 개념이 전무하다. 많은 비즈니스 서적에서도 거의 다뤄지지 않는다. 최대한 빨리 무언가를 상상해 실행하고 조정하고 다시 실행하는 작업이 바로 예술이다. 하지만 경영대학원(MBA) ‘덕분에’ 비즈니스 종사자들은 무언가를 실행에 옮기기 전에 말하고 또 말하고, 계획하고 또 계획한다. 그러나 현명한 기업인들은 말하고 계획하는 동안 신속히 시제품(prototype)을 만들고 이를 조정한다.”

경영 구루 톰 피터스 교수의 말이다. 성공한 기업들은 대체로 전략이나 계획보다 실행에 더 집중한다. 개략적인 계획이 서면 일단 실행해가면서 다듬어간다는 게 그들의 생각이다. 완벽한 계획을 세워 실행하는 쪽보다 실행해가면서 계획을 보완해가는 쪽이 훨씬 성공 확률이 높다는 믿음을 가지고 있기 때문이다. 즉 ‘머리’로 생각하는 게 아니라 ‘손’으로 생각하는 셈이다.

세계에서 가장 유명한 디자인 기업 아이디오(IDEO)를 보자. 이 회사의 가장 큰 성공 비결은 직원들이 내놓은 아이디어를 신속하게 보고 만질 수 있는 시제품(prototype)으로 만들어낸 데 있다. 아이디오의 가장 유명한 발명품으로는 컴퓨터 마우스가 꼽힌다. 이 마우스는 구슬처럼 생긴 방취제 뚜껑 부분을 버터가 담긴 접시 밑바닥에 붙인 시제품에서 탄생했다.

IDEO의 CEO인 팀 브라운(Tim Brown)은 실행과 시제품의 중요성을 ‘손으로 생각하기’라는 표현을 써서 강조한다. “중요한 건 속도다. 단지 머릿속으로 생각하거나 스케치하는 데 머물러선 안 된다. 머릿속의 생각을 실제로 만들어 보는 게 결과적으로는 성공으로 가는 가장 빠른 길이다. 아무리 조악한 시제품이라도 상관없다. 시제품은 단지 물리적 제품뿐 아니라 서비스, 소프트웨어, 사용자 체험 등에 모두 적용된다. 팀 내부에서만 검토할 수도 있고, 경영진과 함께 검토할 수도 있으며, 시장에 직접 나가 테스트해볼 수도 있다. 가장 중요한 건 손으로 생각하는 행위다.”

크라이슬러의 전 CEO인 리 아이어코카(Lee Iacocca)가 컨버터블(지붕을 접었다 폈다 할 수 있는 승용차)을 개발할 때 이야기다. 아이어코카는 회사의 표준 운영 절차에 따라 수석 엔지니어에게 컨버터블 모델을 만들라고 요청했다. 그러자 표준 절차에 익숙한 엔지니어는 이렇게 답했다. “좋습니다. 앞으로 9개월 안에 시제품을 만들겠습니다.”

아이어코카는 격노했다. “무슨 말인지 못 알아듣는군요. 당장 차로 가서 천장을 잘라내라고요!” 엔지니어는 즉시 시제품을 만들어냈다. 크라이슬러의 컨버터블은 대성공을 거뒀다.

1990년대 초 미국 스탠퍼드대 캐슬린 아이젠하르트 교수 일행이 36개 컴퓨터 제조업체에서 추진된 72개 제품 개발 프로젝트를 조사한 결과, 계획을 세우는 데 적은 시간을 소모하고 실전에서 많은 시간을 소모한 팀이 더 좋은 결과를 냈다. 더 이상 예측도 준비도 불가능한 급진적인 변화의 시대다. ‘손으로 생각하는’ 것의 의미를 깊이 새겨야 할 때다.